阿米巴从本质上来说也是一种责任制经营

　　稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI，也带领很多企业走向成功，是很有价值的。

　　但一个企业选择阿米巴、虚拟利润中心或责任中心，要根据企业本身不同的商业本质决定。华为是基于什么样的思考，选择了责任中心呢？

　　华为经过三十年的发展，已经发展到一个非常庞大的体量，复合增长率已经达到了50%，远超股神巴菲特的投资收益率。

　　除了战略制定的正确，如何保证每次战略制定后的战略目标能够达成，其实这非常考验华为的战略执行的能力。

　　那么什么叫执行力？执行力是不是令行禁止？令行禁止是执行力，但是对于一个企业来说，真正的执行力是战略达成和实现战略目标的能力。

　　什么是责任经营？

　　当管理层制定了公司的战略，进行战略解码之后，如何把公司的经营目标分解到各个部门，主要包括订货、收入、利润、回款和现金流，只有各个组织承担自己应承担的经营责任，公司经营目标才可能完成。

　　我从华为离开以后也接触过很多不同规模的企业，很多公司通常的做法是把公司经营目标分给研发的老总、销售的老总……每个老总的KPI里面都写上，好像是大家都背了经营指标，好像大家是一荣俱荣、一损俱损。

　　其实大家都不在意最后的指标，因为这个指标达成跟自己是否努力关系不明确。

　　自己该承担哪些具体经营指标？

　　做得好对公司业绩有哪些改进？

　　做得不好又会给公司带来哪些损失？

　　只有目标和责任明确，才是有效责任。

　　为什么需要责任制经营？

　　如果一个公司几十号人，每个人老板都认识，我觉得是不需要责任制经营的，每个人把自己的事情都干好就行了，主要基于对人的管理就能达成公司目标。

　　但是当公司规模扩大了，老板管不过来的时候，就面临一个问题——分权，把老板以前一个人管的事情分给几个副总、由几个部门来承接。

　　那么分权必然要求分责，因为责权利是对等的。

　　每个部门年初的时候都来找公司要资源，但是公司的资源是有限的，需要把经营责任和权力授到各个组织，这就是责任制经营。

　　阿米巴和责任经营

　　我们谈到责任制经营就不得不说几年前国内很热的阿米巴经营。稻盛和夫用阿米巴经营做成了两个世界五百强——京瓷和KDDI，一定有可取之处。

　　营是有其适用场景的。阿米巴从本质上来说也是一种责任制经营，但是与华为的责任制经营不同。

　　阿米巴责任制认为每个阿米巴都是一个利润中心，公司由多个环环相扣的阿米巴构成，每个阿米巴都通过经营和管理改进扩大输入、减少费用，获取相应的利润，整个公司也就可以盈利了。

　　看似非常合情合理，但是否适用于你的企业，要考虑到人性。不说细节，我们比较一下阿米巴经营和华为的责任制经营两者最本质的区别——适用环境的假设。

　　阿米巴是以员工利益为基础的一个金融理念，强调的是人心。在稻盛和夫的《阿米巴经营》里面就说到，经营者与员工构筑一个大家庭，家庭成员需要互相鼓励，互相帮助，整个公司文化倡导的是公平、正义、公正、勇气、诚实。这些文化对等没错，但是非常难以去衡量，很难去管理。

　　阿米巴经营有一个非常核心的问题，其实也是国内很多企业运营阿米巴经营的时候会碰到的一个问题，就是内部转移定价。

　　因为阿米巴是环环相扣的，对外部的客户定价是客观存在的，但是到内部如何去定价就是一个问题。如果没有对应的文化和氛围的支撑，公司大量的精力都会浪费在讨价还价的过程中。

　　阿米巴经营的内部转移定价主要靠领导的公正裁决去决定，本质上是相信人性的公正，用人去驾驭制度。

　　这点也符合日本的耻感文化，在《菊与刀》里提到过这一点，日本人会认为占了别人便宜是件羞耻的事情，而且会带着一生。

　　但是在中国的公司里面，你能够占到周边部门的便宜，你能为自己部门去赢得一个更好的指标，我相信很多人都会沾沾自喜，觉得自己讨价还价的能力很强，自己部门的人也会觉得这个人比较有能力。你想想是不是这样？

　　其实华为以前有内部转移定价，也有内部利润中心。但是做过之后发现，它并不能让大家把注意力放在内部的管理改进和效率提升上面，而是放在跟周边部门讨价还价，放在如何提高自己的售价、如何降低自己的成本这件事上面，其实对整个公司来说没有任何益处。

　　当我们在2011年做利润中心设计的时候，我还跟现在的轮值CEO徐直军汇报，徐直军就明确表达不赞同这样的内部利润中心或虚拟利润中心的设计。

　　阿米巴经营包括整个环境、文化的构建，而华为的责任制经营其实是基于人性的贪婪和恐惧。华为就是用人性的贪婪去制约人的懒惰，用恐惧去引导大家遵从流程制度，用制度去引导贪婪，朝着公司需要你去做价值创造的方向去做。这就用人性的弱点去制约人性的弱点，这是华为所有约束机制的特点。

　　华为的责任中心建设

　　华为的责任中心建设是近年来华为整个管理思想演变的一个结果。其实过去华为是集权管理，没有分权，到了后面公司越来越大的时候，老板觉得决策流程特别长，项目的反应速度特别慢，你必须把权力通过授权、行权和管控的方式授给作战部队。

　　本质上来说是下放经营权、加强监控权。

　　1）下放经营权

　　只有将经营权下放到作战部队，让听得见炮声的人决定怎么打仗，让听见炮声的人决定怎么去呼唤炮火，才能支撑华为如此庞大的一个组织。

　　你想想看现在华为是18万人的庞大组织，如何去支撑这样一个庞大的组织灵活的抓住市场部机会，快速决策，机动作战，这是需要一个很强的组织能力的。

　　2）加强监控权

　　责任中心建设以及全面预算管理，其实就是在下放权力的过程中，起到一个约束和管控的作用，让经营权被公司收回来，让作战部门“从心所欲不逾矩”。

　　监控不是为了监控，而是服务作战，让作战部队在“不逾矩”的情况下“从心所欲”的作战。

　　很多企业其实都感觉到了，包括一些规模并不是很大的企业，都是看到了集权的弊端，也看到了放权的好处和必要性，就开始下放经营权，但是监控没有跟上。

　　你会看到这些的问题：

　　什么低价的合同一线都敢签；

　　为了完成自己的目标，恨不得把公司所有的炮火都呼唤到自己的区域；

　　客户要求年采购1万台设备，他年初就敢让公司备货备1万台，放在公司那边待着，半年都不发货；

　　……

　　任总的高明之处就是在放权之前就加强了监控，在LTC（营销体系）流程变革之前就先做了IFS（集成财务服务，财经体系）变革，其中重要的核心就是责任中心建设和计划预算预测，通过这两个部分构建了约束了监控机制。

　　按照老板的话说，让一线的业务部门“从心所欲不逾矩”，规矩给你定好，你可以按照规矩合理合法的去创造价值。

　　责任中心组织结构

　　华为到目前为止是矩阵式的组织结构，还有战略、研发、业务单元的BU，区域单元的MU，还有一些交互支撑平台，比方说供应链、交付、财经人力资源、流程IT，支撑公司经营管理运作。

　　华为其实是按照不同部门的职责和应承担的经营责任，把它划分成为投资中心、利润中心、成本中心、费用中心，就按照这几个中心进行责任中心的定位。

　　经营指标设计

　　根据责任中心定位设计每个组织应承担的经营指标。这种经营目标的分解既避免了内部转移定价的时候带来的一些争吵，减少公司内部资源耗费，又把整个经营指标在组织内部进行分解，使得每个组织力往一块使，围绕公司的整个经营的整体目标努力。

　　华为是2011年在IBM顾问的指导下，IFS项目的一个子项目对组织做了责任中心的设计，通过匹配公司的管理体系、组织架构和责任现状，明确了每个预算单元的责任中心类型和关键的财务指标，同时构建了责任中心的一个建设流程，并且牵到HR、组织设立和预算流程里面去。

　　这里面我就不得不提一个题外的，华为在管理上的一个智慧。每年的业务计划制定出来之后，我们会先对每个组织的KPI指标结构定义，具体的数值不谈，先把规矩定好；等到规矩定完了，大家都通过了，我们再去定具体的目标。

　　从本质上看责任制经营是公司治理架构的一个重要基石，支撑公司战略落地到执行的过程。

　　打个比方一个公司像一个大厦，每个组织就是大厦下面承重的一个地基，如何分配每个地基承受的一个重量，保持整个大厦的稳固，这就是责任中心建设的作用。