案例：这家公司如何用阿米巴激活员工

　　阿米巴经营模式就是指将我们的企业组织划分成各个小集团，小部门，像一个一个的企业一样的能够独立的存在，并通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，并培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。如何用阿米巴激活员工呢？阿米巴咨询公司分享以下阿米巴案例：

　　D公司是一家集面包、月饼、粽子等烘焙类食品生产、销售为一体的全国知名企业，年产值近20亿元（2013年为18亿元），是国内最大的保鲜类工业面包产、销企业。

　　该公司拥有16家全资子公司，在全国已拥有12家专业现代化的生产基地，在东北、华北、华东、西南、西北等12个中心城市及周边地区建立起4万多个零售终端。其中包括许多大型商超，如家乐福、沃尔玛、大润发、乐购、北京华联、华润万家等。公司先后荣获“中国烘焙最具竞争力十大品牌”、“全国糕点月饼质量安全优秀示范企业”等荣誉。

　　一、现象简述

　　（1）人才储备严重脱离企业发展战略

　　公司五年内准备新开10~15家集生产、销售为一体的全资子公司，后备人才严重不足，甚至找不出一个可以随时调用的厂长或子公司的负责人，人才储备与公司战略严重不匹配。

　　（2）成本意识淡薄，从来不算账

　　因为经济效益一直不错，所以公司没有对单个产品、客户进行相应的分析和细分算账，其中有些产品是亏损，或有些生产月份是亏损的。公司每年总的是盈利，但自己也不知道哪些地方做得好，哪类客户是带来利润的客户，哪些产品的利润高。

　　（3）公司人员流动性不高（太过稳定）

　　很多人是毕业就在公司干，没接触过外面的管理方式和模式，因此，在事情的执行力方面不错，但真正有管理理念和经营意识的人很少，团队缺少主动创造和思考问题的人才。

　　（4）太过平稳，员工激励不够

　　公司员工本地人多，且稳定性高，因而都想稳定而不愿考虑长远。对公司而言，也就不愿意做长远一点的战略规划和目标设计，连预算都没做。对员工的激励不痛不痒，多劳多得和按劳分配的机制表现不明显。

　　（5）组织扁平化但职能发挥不够

　　一些中高层管理人员身兼多重职能（总部的职能和分子公司的职能，甚至总监做经理的事，经理做主管的事），职责分工较多交叉，虽然没有太大的扯皮现象，但也未能起到相互促进和齐心协力提升组织绩效的功能。

　　长期的怠倦和守成的管理机制，没有发挥组织的活力。一些部门的职能不健全，如研发部门和采购部门，研发思路和策略采购完全掌握在老板的手中，部门负责人无法发挥部门的功效和职能。

　　（6）授权体系没有建立

　　对分公司、子公司和母公司的管控上，没有明确的思路和方向，完全依在位人的能力和职位的高低来确定经营分公司、子公司的职权，导致某些分公司、子公司的负责人权力过大而出现失控状态。

　　（7）精细化管理程度不高

　　如公司对标准工时没有概念，对产品系统没有明确的定价机制。

　　二、原因分析

　　（1）人才短缺且无经营意识

　　人才引进方式不多且对人才的要求不明确，某些方面还存在偏执的认知。没有系统的培养人才机制，只是师傅带徒弟式传统模式，人才的经营意识不强。

　　（2）战略规划能力弱

　　没有目标意识和机制，对员工的管理是顺其自然的放羊式发挥。如只对考核市场增长率，在北方市场占据大部分市场份额且接近饱和的情况下，无法引导销售人员和部门对营销进行经营性管理和系统性思考。

　　（3）员工创新和独立性差。部分中高层管理人员都停留在执行的层面上开展工作。

　　（4）绩效考核等激励手段和机制不健全。

　　（5）生产过程中的标准化程度不高，浪费严重。

　　虽然由于单位利润率较高，以至在如此浪费工时、原材料的基础上还有不差的利润，但如果实行阿米巴责任制之后，成本下降的空间还是非常巨大的，为什么不追求“销售收入最大化、费用最小化”呢？

　　三、阿米巴解决方案

　　（1）诊断调研。对包括总裁、子公司总经理、各级总监、经理和员工在内的60多人进行访谈，充分了解公司的现状和历史沿革，并阅读现行各项管理制度将公司的问题挖掘出来。

　　（2）组建阿米巴项目组织并订计划。成立阿米巴项目推进委员会，明确委员会成员及职责分工；制订阿米巴项目详细的推进计划和实施纲要，为后面的项目推进打好基础。

　　（3）阿米巴组织划分

　　根据公司的组织特点并遵循“全盘规划、逐步实施”的原则，阿米巴咨询团队对整个集团进行阿米巴组织划分的统一规划，但选择沈阳公司首批实施，然后将实施经验推移到集团其他15家子公司。对已经具备阿米巴组织特征的则成立阿米巴组织，对不具备的部门则缓实行。

　　沈阳公司以成巴的组织有：一级巴的销售系统和生产系统。一级销售巴（利润型）又根据职能、客户、区域等共分为3个二级巴、17个三级巴。一级生产巴（成本型）又根据生产大工序分为5个二级巴，39个三级巴。

　　不具备成巴条件的组织有：人力资源部、财务部、研发部、采购部、物流部等，暂时按预算型职能部门处理。

　　（4）阿米巴费用划分

　　梳理财务科目。

　　阿米巴财务科目与传统的会计科目不完全一样。传统的会计科目一般分成管理费用、营销费用、制造费用和财务费用等项。阿米巴经营会计需重新进行组合科目，一般只分成两大类：巴内费用和巴外费用（分摊费用）。

　　巴内费用是阿米巴组织日常产生的费用，能及时记入阿米巴组织的费用，此费用在数量和时间上应有一定的要求，如时间跨度大或金额过高，也会采用分摊的方式进行费用记入。

　　巴外费用（分摊费用）包括：总部各职能部门的费用、上级巴组织的费用等。

　　建立费用分摊规则。

　　该公司各阿米巴组织进行费用分摊的维度有：销售额、人员编制、产能、资源占比等。

　　费用分摊规则中应遵行：谁受益谁承担的原则。

　　费用分摊的层级分别是：集团控股公司—各片区（沈阳和大连片区）—各分公司、子公司—一级巴（营销巴和生产巴）—二级巴—三级巴等。

　　（5）阿米巴交易定价

　　定价即经营，定价系统是阿米巴会计中的核心。有了内部交易定价方能实行内部交易。首先确定生产巴跟销售巴交易的内部定价；其次确定生产各工序间的交易定价。

　　（6）阿米巴运营实施

　　阿米巴资源划分。对各阿米巴的场地、设备、人员等进行确定和划分。

　　明确阿米巴组织职能。

　　确定各级阿米巴负责人。除三级巴长实行竞聘制，一、二级巴长目前只适合任命制。

　　阿米巴运营改善。阿米巴系统运营的重点是进行改善，因此，对各阿米巴数据的校准，对阿米巴改善的方向、改善的方法、改善的工具等进行指导和培训，以发挥阿米巴系统真正的作用。

　　四、阿米巴实施效果

　　（1）找出单位时间产出的关键“单位”

　　此前计量生产面包工价的单位为“重量”，即A面包的重量为50克，B面包的重量为25克，则B面包的生产单价为A面包的两倍。但也许B面包的生产工序比A面包复杂，因此这种计价方式极不科学，后来通过工序分析、计时，确定以“工时”为计价单位，解决了困惑该改善多年的不公平现象。

　　（2）实现从单位工时“效率”到单位人力成本“效益”关键转变

　　此前由于片面强调生产效率，而且生产部是以面包个数为计价单位，因此生产部只愿意生产单位时间产量最多的面包，但此类面包对于公司而言却不一定是性价比最高的。后来通过产品性价比优化，实行内部交易，公司从销售到生产都愿意从事性价比高的产品，实现了从“效率”到“效益”的关键转变。

　　（3）定量评价

　　从2014年11月—2015年4月，由此前的增长率8%上升到37%，其中大部分来自新渠道。生产巴的利润（按标准成本）由上一年度每月亏损54万元，转为赢利24万元/月。

　　（4）定性评价

　　企业总体评价：阿米巴系统经过半年多的打造，终于达到了预期的效果！销售人员主观能动性大大加强，在现在渠道市场占有率达87%的饱和状态下，积极拓展新渠道，向非保鲜类面包渠道进军，硬抢下几个市场。接下来将用同样的方式方法继续拓展新渠道。各级员工学会了算账，节约意识大大加强，利用数据来分析问题、解决问题。