案例：阿米巴单元核算制解决计件制的困局

　　稻盛和夫的“阿米巴经营”理念及管理方式，被誉为“京瓷经营成功的两大支柱之一”。“阿米巴经营”基于牢固的经营哲学和精细的部门独立核算管理，将企业划分为“小集体”，像自由自在的重复进行细胞分裂的“阿米巴”——以各个“阿米巴”为核心，自行制订计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展，企业实施阿米巴能够解决单元核算制计件制的困局。

　　常见的计件制中，某个产品的某一个工序是固定的单价，无论是谁来做这个工序，因为质量要求一样，其计件标准都是固定的。这是绝大多数企业采用的方式，在表面上看起来也是合理的。笔者在多年的管理咨询实践中发现，实际并非如此。我们来看下面这种常见的现象，你就会发现计件制实际上存在的很大的问题。

　　假设某个班组A，有11名员工，生产一种M型号的产品；班组B，有9名员工，生产N型号的产品。在大多数情况下，这两个班组的人员都是正好合适，不多不少。每个班组的员工都只对本班组的生产型号熟悉。但是有个员工小Q，他勤奋好学，也掌握了生产对方班组N产品的能力，只是平时做得少，效率要低些。

　　某个时间，由于班组B生产的某个产品突然畅销，而A产品正好是淡季，本来将班组A的一名员工调到B班组对两个班组，就是每个班组10个人，这样对双方都是合适的。实际上，由于要调到对方班组去的这名员工小Q，由于是计件制，他生产对方产品的效率一般要低一些。所以从动机来说，A小组的员工都希望本小组的其他员工去对方的班组进行生产，而这个人不是自己。因为谁去帮助，谁个人的收益就受损。所以，这个时候，由于机制的原因，基层不会有解决问题的动机。小Q甚至会有意降低自己的这种多样技能的能力，或者找各种理由推脱。

　　而阿米巴的核算方式不是核算到个人，它本质上是小锅饭。同样情况下的，如果每个班组都是一个阿米巴单元。阿米巴单元A可以通过借调人手增加产值，而借出的阿米巴单元B可以通过减少人员来减少本阿米巴投入的时间成本。通过核算制，让借贷双方阿米巴都有合作的动力。A小组调过去的员工个人虽然效率会低些，但个人收益依然不会受到损失。

　　班组A调去对方帮助的员工小Q，由于这个员工具备多能技能（能够生产班组B的产品），实际上对企业有一种隐性的收益，这种收益就是产品应对市场的柔性。正是原来的计件制，由于将这种隐性收益埋没，无法体现出来，导致陷入困境。阿米巴核算方式，将这种行为给企业带来的好处，通过在两个阿米巴单元中体现出来，顺利解决了此类问题。