阿米巴实践研究院
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芜湖化工树脂分厂阿米巴经营学习心得

  近年来,氯碱行业产能严重过剩,市场竞争异常激烈。在全行业大面积亏损的背景下,芜湖融汇化工公司未能独善其身。加上企业规模小、产品结构不尽合理和管理模式相对落后,我司生产经营举步维艰。面对严峻的挑战,融汇集团领导高屋建瓴,迅速调整了公司的领导层,引入新的管理机制。


  四月份以来,以黄丹青女士为首的公司新的领导集体迎难而上,采取了一系列重要举措。其一是制定了L1258战略,树立了公司的宏伟愿景;其二是强力推介李哲贤博士的5R经营理念,强调一切以结果为导向,逐步建立全员“赛马”机制;其三是公开选聘干部,选贤用能,激发干部活力;其四是推行阿米巴经营模式,提高运行效率和效益。


  李哲贤


  树脂分厂积极响应公司号召,7月份率先探索阿米巴经营。在李哲贤博士的精心辅导下,分厂大力推介了阿米巴经营理念,划分了阿米巴,建立了经营会计报表,各个阿米巴逐渐学会了算账,生产管理水平有了进步,经营效益明显提高。通过两个多月的实践,我们收获了以下几点体会。


  首先是尝到了算账的好处!


  作为生产部门,以前主要关注的是生产的稳定性,重点是保证生产任务的完成,很少去算账。算得最多的就是与本部门相关的考核指标、奖金多少,不太关心生产环节和产品的盈亏问题,不会也无法关注原料的来龙去脉和客户的需求。觉得那是公司领导的事,或是供销部、财务部的事。因与市场脱节,花钱不太在意,正所谓“儿卖爷田不心痛”。备品备件总想备得比较充足,确保不时之需,往往造成资金积压和损耗。外协需求方面也是比较随意,有时并不复杂的问题,当企业内部难以沟通和解决时,就报外协。外协按时完成任务了,皆大欢喜,至于花了多少钱与我无关。


  现在感觉不一样,作为阿米巴经营者,我们认识到过去花钱花的是成本,而现在花钱花的却是利润,当意识发生改变后心态就会发生巨大变化。成本就是我们的生存之本和利润之源,少花一分就会多一分定价权、多一点利润、多一次生存机会。因此花钱时就得掂量掂量,哪些必须花,哪些该花,哪些可不花……力求将钱用在刀刃上,追求费用最小化。分厂将内部划分为各个独立经营的小团体,先算清每个小团体的所有费用,再搞清楚如何将每项数据统计准确,运行后再分析每项数据高低的原因,有针对性的逐项去解决,用数据去管理。


  通过频繁算账,我们掌握了成本的构成和变化,从而发现控本的关键点,实现精细化管理和装置的经济运行。


  自己算账的另一个好处,就是自己掌握了家底。以前总是有人说,VCM亏损、甚至严重亏损,经常成为限产的对象,只是作为平衡氯气的附庸。但是实行阿米巴经营后,按照市场价格计算,原来,却有一定的利润。员工精神为之一振,以能够为公司做出贡献而自豪。


  二是感受到了数据的魅力


  李哲贤


  以前的统计表主要反映产品的产量、库存以及原料的库存等数据,没有及时反映成本构成,到月底盘点才能知道大概的盈亏情况。


  现在,建立了经营会计报表,同时完善了检测装置和监测方法,每天对各种消耗和关键工艺参数进行统计和对比。工作量随之大大增加,但是随着数据的积累,那些原本枯燥的阿拉伯数字全部鲜活起来,组成了严谨的数据链,准确反映着装置的运行状况,为生产经营提供了重要参谋。


  比如,我们发现电石消耗出现了畸高,立即排查原因,及时强化了监控,记录每批电石的供方、到货日期、吨位、灰分、发气量和乙炔气得率。通过持续跟踪分析,发现影响得率的,除了电石本身的质量,另一重要因素是库存时间,库存越长,风化程度越高。据七八月统计,库存增加一天,灰分增加约0.5%,相应得率下降1%左右。因此建议公司根据生产需要控制采购量和库存量,现在控制库存在300~500吨,在保障稳定生产的同时,减少了电石的风化损耗,明显降低了VCM的电石消耗。8月份四周的电石耗分别为1.477t/t,1.443t/t,1.404t/t,1.394t/t,根据经营会计报表的分析,迅速采取措施后电石耗逐周下降,生产费用也随之大幅降低,有效地创造了更多的利润。


  比如,我们发现生产负荷与经营效益密切关联,找到了盈亏平衡点。对于VCM而言,50%负荷意味着公摊成本太高,80%以上负荷则更有利可图。因此建议公司加大VCM市场开发,维持4000吨/月以上的负荷。9月份前两周增大装置负荷后,费用下降了150元/吨,效益非常可观。


  三是激活了员工的主人翁意识


  随着L1258战略和5R经营理念的宣贯、阿米巴经营的探索,员工主人翁意识明显提升。现在基本形成这样的氛围:在完成日常工作的同时,段长以上干部记着算账,班长记着记账,全体员工记着节支增效。这样的转变看似细微,但是凝聚的合力是可观的。


  7月底的大修,氯乙烯工段更换两台精馏塔,往常两三天的工作量,通过周密准备和协作,一天即告完成,至少节约130吨吊车一个台班,价值数千元。


  保全工段成立后,强化了全分厂的设备维护,分担了VCM的发货任务,为分厂生产稳定发挥了重要作用。同时,主动承担了以前由机修车间或外协完成的任务。该工段高度重视修旧利废工作,很多旧阀门、旧螺丝经过他们的精心修理,恢复了使用功能,节约了大量费用。


  四是发现了差距


  通过试运行,我们深刻认识到,对阿米巴的认识还很肤浅,探索之旅才刚刚起步。要想打造稻盛和夫式的阿米巴,需要付出艰苦的努力——


  要赋予阿米巴必要的权力,使之真正成为独立营收、独立核算和独立开展经营活动的组织;


  要大力培养和引入熟悉市场和算账的经营人才,熟练掌握“三种方法”;


  要努力打造激情四射的集体,实现全员参与;


  虽然前路漫漫,征途坎坷,但开弓没有回头箭。正如李哲贤博士教导的那样:重复旧的做法,只会是旧的结果。要想摆脱困境,实现“举全公司之力实现盈利”的短期目标和L1258的宏伟目标,就必须进行变革!相信有公司的坚强领导,有博士的悉心辅导,只要始终遵循公司阿米巴经营“七大原则”,我们的阿米巴经营一定能够稳步推进,并且取得更大结果。


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