【标杆案例】阿米巴经营新解：解放的不止是老板

　　“阿米巴”(Amoeba)在拉丁语中是单个原生体的意思，属原生动物变形虫科，虫体赤裸而柔软，其身体可以向各个方向伸出伪足，使形体变化不定，阿米巴这种生物最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。这种生物由于其极强的适应能力，在地球上存在了几十亿年，是地球上最古老，最具生命力和延续性的生物体——百度百科

　　事实上，人们知道阿米巴这个词语更多的是来源自企业经营管理上。1959年时，年轻的稻盛和夫大概怎么也不会想到，自己会在日后创造“阿米巴”的经营模式，更是因此被后人赞誉“经营之圣”。他和朋友一同创造了京瓷这个传奇般的企业。然而在京瓷创业初期，稻盛和夫却忙地焦头烂额。在创立之初，作为企业的管理者，稻盛和夫发现，企业的运营简直比国家的治理还要复杂。

　　企业管理者的工作可不好当。就像是现在很多企业的老板那样，最忙最累的往往是老板。在现在的企业管理领域，很多老板都坦言：并不是员工给老板打工，而是老板给员工打工。企业家们太忙了，供应、生产、产品、销售和人力资源，老板都要抓。事必躬亲，事事都需要老板把关，说老板是世界上最忙的人根本不为过。

　　但是这样下去总不是个办法，稻盛和夫当时也在烦死，要是老板能拥有分手，一下出来几十个几百个自己，而后扎根在各个部门有多好？稻盛和夫越是忙碌，这一想法越是迫切。京瓷在发展，市场在变化，产品的嘉哥就像是过山车一般起起落落。随着京瓷由小变大，逐渐走上规模，稻盛和夫越发觉得自己的精力已经应付不过来。无论他一个人如何勤奋努力，起早摸黑，披星戴月地忙碌，经营效率终将会因为企业的权利分配问题而受到阻碍。

　　那么如此，如果让员工也作为经营者的角色呢？

　　这实际上是稻盛和夫声如此考后的结果。他明白京瓷如果照着这样的速率发展下去，迟早有一天会变成国家一样庞大的集团组织。而到了那时，仅凭他一人根本无暇管理。到了这个地步，企业管理分权迫在眉睫！

　　京瓷需要这样的经营模式：现人人主动参与经营，划小组织单元，实现每日核算，只有这样才能让人人参与到经营中来，才能快速准确地把握经营。可以说，稻盛和夫思考并创立的阿米巴经营模式，实际就是充分解放生产力的经营模式。这一模式，不仅帮助稻盛和夫亲手缔造了京瓷、KDDI两家世界500强，还成功地助力日航重生腾飞。

　　大企业病需要阿米巴

　　阿米巴经营模式是稻盛和夫为了解决京瓷现状而思考出的管理方法。然而他或许没有想到，这一方法在日后成为了治疗许多企业“大企业病”的秘药良方。

　　“大企业病”不仅是国营企业的通病，在民营企业中也肆意妄行。这种病让老板如坐针毡却又无可奈何。此病病状：机构臃肿、多重领导、人才流失。病症描述：本来一个人能够完成的事，却安排大队人马去做，不仅浪费人力成本，而且效率低下；有许许多多的各级领导和负责人，遇到利益一堆扎，遇到问题互相推诿；员工得不到重视，工作没有激情，人才流失惨重。患有“大企业病”的企业大而不强，这也是国内企业无法“走出去”的重要原因。当然，这与中国经济发展历史、人文关系有关，但却不能成为无法改变的理由。

　　要根除“大企业病”，对管理制度的小修小补并没有什么作用，企业需要一剂良方将其彻底根除。既然要彻底，就是要有大的转型与变革，才能打破封建式的官僚主义。这剂良方叫阿米巴经营模式，它已经治愈了阿里巴巴、华为、海尔等名副其实的大企业。且看此良方如何对症下药：

　　消除机构臃肿

　　机构臃肿是“大企业病”的基本特征，五个人干一个人的活，结果效率低下，人浮于事，导致市场反应迟缓，结果滋生腐败并衰落。阿米巴经营，根据产品或职能将整个公司分为一个个“小集体”，每个小集体通过内部交易和精细的核算制度，自负盈亏，每个人做了什么事，赚了还是赔了，在透明化的经营报表中一目了然。因而，每个小集体都是一个独立核算的组织，原本的职能部门，不复存在。阿米巴经营模式将大化小，彻底消除机构臃肿，而后由小做强，再变大，达到强大之效果。

　　剔除多重领导

　　“大企业病”患者一般都会有许许多多的领导、负责人。一个报告需要签字的人数十几个，甚至更多。到了关键时刻互相推诿责任，使下属不知所以，严重影响企业发展。阿米巴组织划分后，每个巴只有一个巴长，巴长全权负责整个巴的管理，包括经营报表。并且，每个巴之间是内部交易的关系，各自负责自身的盈亏。因此，多重领导的症状彻底剔除。

　　斩断人才流失

　　人才流失本来不是“大企业病”的特征，但却是“大企业病”的最终结果。由于企业官僚机构严重，加上凝聚力不强，人才得不到重视，使真正有激情、热爱事业的人才流失掉。阿米巴经营模式的导入，巴长的产生方式，为员工提供了良好的平台。其次，透明化的经营报表公开出来，员工看得见公司的经营情况，也看得见自己的努力。并且，阿米巴有一套科学的人才激励机制和以“人”为中心的经营哲学，让员工成为公司大家庭的主人，谁还会离家出走？

　　阿米巴经营模式中的激励体系

　　其实解放的不止是企业管理者，阿米巴对于现在国内很多企业的管理变革也有借鉴意义。国内许多企业在进行管理模式变革或实施新政策之初，员工的抗拒感比较大，推行有较多阻力。企业在导入阿米巴经营模式时，需要建立阿米巴经营的激励体系。

　　阿米巴经营模式的重要目标是“人人成为经营者”，企业在追求利益的同时重视员工的幸福感和培养有经营意识的人才，调动员工的积极性。阿米巴是全员参与的经营，它离不开相应激励体系的建立。而阿米巴组织划分就是为员工提供机会，让员工能站在经营者的立场去出发，为经营好阿米巴组织而谋划。这需要企业给予一定的支持和权力，才能让员工感到重视，与企业站在同一阵线一起成长，从而在阿米巴之间的形成良性竞争。

　　阿米巴经营激励体系是根据现有人力成本来进行核算的，奖金是按收入总额阶段进行核算的，在不同的阶段对高、中、基层的主要决定作用按比例进行分配。可以看出：

　　第一，在只完成了目标任务的时候，基层员工获得奖金最多，说明企业高层领导的决策对增加收入没起任何作用，此时是基层员工的作用最大，因此这个阶段应该给基层员工分配较多奖金；

　　第二，当实际完成任务超出目标任务一点点的时候，企业高层领导和中层管理者获得的奖金有所提高，说明在此阶段，企业中高层领导人的决策对增加收入起了一定的作用，但还是基层员工起主导作用。

　　第三，当实际收入大大超出目标收入的时候，企业高层决策者获得最高的奖金分配，说明在此阶段，起决定作用的是企业高层了，因此企业高层应获得更多的奖金。

　　稻盛和夫的厉害之处在于直接将员工的需求提升到自我实现的最高层次，使员工拥有了做一番事业，回报社会的理想和动力。因此看待人和事的境界自然超越了国内员工的认识水平。但是稻盛和夫在这个过程中除了说教之外，并没有简单的画大饼，而是给了员工真实的物质需求，同时也体会到了组织的关爱、平等、透明。让员工感受到付出就有回报，以及稻盛和夫不拘一格的人才使用观。