［私董会］当老板和职业经理人之间遭遇信任危机

全世界的运营管控体系都是来自于丰田、福特、通用，基于戴明环理论的管控应用于生产，即形成了一套精益生产方法，国外的机制引入国内后，都达不到企业家预期的效果。归根结底，在于企业文化的差异，企业执行的成果，其根本是人的问题。中国大部分企业管理最大的失败就是对人才的管理。

在企业家发问讨论之前，李哲贤博士先就企业战略原点之一—人才管理部分，进行了观点阐述。美国企业的运营管控以流程为核心，日本企业的运营管控以制度为核心来保障所有体系的运行，而中国由于国情、文化等差异，通常中国企业在引入外来管理方法时，忽略了和自身实际情况的结合和融合，应用得可以说是四不像，日常执行、战略管控、人力资源等，都以目标、计划、预算的方式在进行运营管控，结果都在“落地”问题上不了了之。

企业定位不同，管理方法是有差异的。例如生产部门，作为成本中心，考核的是成本的计划达成率；销售部门，作为收入中心，以销售额作为考核标准……企业定位决定企业的组织架构和管理方法。

中国企业管理方法有一个很有趣的现象，李博士称之为各路英雄主义，企业员工由于个人职业生涯、成长环境的不同，在做事的过程中每个人都想证明自己的想法是正确的，并排斥其他人的观点，最终导致遇到事情和问题，就相互推卸责任。我们也称这种思维叫常识。

一个企业最大变革是思想、一个人最大的变革是思想，一个国家最大的变革是思想。马克思曾经说过触动利益就触动灵魂。企业要想变革生长发展，必须打破常识，而打破常识在于触动思想，建立正确的思路。企业要做一流的企业，必须首先要把意识拉到一流，再把标准拉到一流。对于企业来说如何打破常识、建立正确的思路，李博士提出以下观点：

首先基于同一标准判断事物，而这个同一的标准是结果，即以结果为标准判断所有事物的对与错。判断长度的标准是尺寸，判断做人的标准是良心，判断企业的标准是盈利，而企业盈利必须要有结果，企业的盈利是一个一个的结果累积起来的，而结果必须要有事实和数据。

其次是正确的思维和热情。员工工作的热情是来源于团队及个人的成长追求，当然，也是基于企业发展的实际情况。

李哲贤博士将人的思维分为人生思维、商业思维、哲学思维、宗教思维，人生思维的核心是快乐，解决人为什么而活的问题，人最终拥有的是感觉，快乐的感觉或者痛苦的感觉。 员工追求价值和成就感，归根结底都是追求快乐的感觉。企业的员工都应该明白的是：

有热情有信心不一定会赢，没热情没信心一定会输，满腔热情不一定会让革命成功，可能成为烈士，但如果满腔热情都没有，连成为烈士的资格都没有。

再次是企业要尽量把每个人的显能和潜能发挥出来。把企业管理的要求变成员工自我成长的追求，也就是说所有的事情与焦点都成为自己的事情。这需要通过企业的中长期规划，实现每个人的个人发展与企业发展相结合。

团队、文化、执行是香港人文比佛利5R产品系统的三条线。企业要做运营管控，首先要拉意识、拉标准、建频道。通过全员辅导和干部辅导，将高层的战略、中层的战术以及基层的战斗统一意识标准。

结果是什么？结果是每一个人，每一天，每一件事情实实在在达成预定的结果，结果和商品同样的具备三要素：可交换、客户认同、有价值。商业思维的本质是达到一个企业举全公司之力为最终消费用户提供对的结果、好的结果。企业为最终消费提供结果越多越好越对，客户对企业的回报就会越多越好越对。

目标没有对与错，只有是否执行到位，是否尽全力去实现。市场中，第一名永远是竞争出来的，你的对手和敌人才能让你进步。有PK才有淘汰，有淘汰才有竞争，有竞争才有进化。

李哲贤博士强调比佛利5R结果管控系统中，很重要的结果定义五个不等式。任务不等于结果、借口不等于结果、职责不等于结果、目标不等于结果、态度不等于结果。

谁执行，谁证明。李博士对在座的企业家做了一个调研，在检查的过程中，是检查信任的员工还是不信任的员工。在座的企业家大部分表示首先是要检查不信任的员工。李博士的问题是：检查不信任的员工目的是什么？是为了证明自己的不信任是真的？回到检查的本质，检查的本质是要看结果是否具备事实和数据。而5R提倡的是：越信任、越检查；越检查、越信任。检查的核心是就是我不相信你。将一切事物摆在桌面上说。

李博士的建议是需要公开机智的搞清问题，首先要判断这位职业经理是在用心做事情，还是仅仅是用脑做，用心做和用脑做的出发点存在很大的差异。用心做的职业经理人从企业发展的角度考虑问题，前期出现偏差是可以通过沟通解决问题的，而用脑做的职业经理人出发点通常是与自身的利益挂钩。思想的源头决定一切。让职业经理人拿出事实和数据，让你相信他！

某企业家提出了一个目前困扰他很久的问题，也是企业发展中的一个痛点：高层离职少，中层离职多，底层战斗不力。

冰冻三尺非一日之寒。高级干部离职很多都是因为一点点的小事积累起来的。通常员工短期离职和中长期都有一个136铁律。

员工短期离职136铁律：

1、一个月后离职的员工多半与HR有直接关系

3、三个月后离职则与直接上司有直接关系。

6、六个月后离职与企业文化有直接关系。

员工中长期离职136铁律：

1、一年后的离职的员工与职业晋升有直接关系

3、三年后离职则与发展空间、平台有直接关系。

6、六年后离职的可能性比较小。

企业管理最终是要盈利，盈利就是要从公司基层、中层、高层都要把结果管好，管理要的是结果，结果要的是事实和数据。如何做领导与人有很大关系，做管理是把人和事放入系统，李博士的建议是赛马不相马，那事实和结果考核能力。

任务是指完成一个过程，凡是做任务的人都很辛苦、都很累而且只讲苦劳、过劳，就是不讲功劳。李博士强调任务不等于结果，在驻企辅导中曾经遇到过这样的情况：

李博士曾要求员工A买回一本书，员工A回答：“好我买回来”。结果员工A从早上买到中午才回来。回来的时候告诉博士说：“书没有买到，喝了4瓶矿泉水，找遍了全城所有的新华书店……”博士说：“好，我知道了”。

接着博士叫了员工B去买这本书，员工B回来以后是这么说的：“书买不到，但是有方法可以解决：一是有复印的，但在郑州，邮寄需要三天左右的世界；深圳有这本书，但卖家目前联系不上；还有一个方法是在香港，到了香港那边以后晚上8点之前都可以买到……，请问博士怎么做？”最后博士选择了第三种方案。

凡是下属无法直接提供结果，必须提供三个或三个以上的解决方案。而通常中国领导的做法是：“你不行，我亲自做给你看”，有的员工就会想，反正你都能解决，我做不做结果都一样。

说到南郭先生，企业家们纷纷摇头说，企业里面确确实实存在太多南郭先生，但又觉得说辞了可惜，留着又没有太多用。南郭先生多意味着企业中滥竽充数的员工多，南郭先生就是典型的在做任务，通常的表现是执行不到位，上下计划跑偏，面对问题，坐困愁城。李博士说南郭先生拥有超好的态度是最可怕的事情，会严重推延工作的效率和质量。

企业中如果南郭先生多，意味着企业三方面除了问题：

1、招聘系统出了问题，目标不明确，标准不坚持

2、培训系统出了问题，没有完善的培训规划

3、检查系统除了问题，没有企业自检机制和改善机制。

只有强者才能服务强者，企业要减少内部的南郭先生，必须重新审视招聘、培训和检查系统，提升整体的执行力。

短短3个小时的时间，并不能解决企业家所有的问题。最后李哲贤博士将阿米巴经营体系的一些要点分享给在座的企业家：

第一点：拒绝权威，经营作战讨论人人平等，但定下目标后，要死命执行！

第二点：当发现别人说的比自己对，立刻承认！

第三点：昨天怎么样都不重要，今天此刻最重要！

第四点：拒绝形式主义，要数据说话，现在的和历史的！

第五点：如果不能够直接帮助他人解决问题，不如给他人添加解决问题的力量！